戴爾下一步要走到哪裡去？

戴爾下一步要走到哪裡去？  

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（林慶煇／國際新聞中心）  2005/04/27  
   







　前言

　全球最大PC供應商戴爾（Dell）在4月初召開法說，宣示在3～4年內將年營收由將近500億美元提高到800億美元的營運目標，具體作法雖沒有公佈，但其執行長Kevin Rollins明確指出戴爾產品會有劇烈變動，PC仍然是主力商品，但會從以往桌上型產品及筆記型電腦（NB）並重之作法，轉為NB與PC以外產品並重的新路線，未來戴爾倚重者，包括毛利較高的企業用運算產品，如商用NB、標準伺服器、儲存裝置、以及配套電腦服務等，此外，戴爾也會開發更多樣化消費性電子產品，包括大尺寸平面電視、數位隨身聽、印表機等。Rollins在法說中一席話，更確定該公司未來發展策略，他認為2年內桌上型PC市場會嚴重萎縮。

　戴爾的成本優勢　台廠的隱憂

　為何戴爾能有極高營運效率？與其商業模式有關。自1984年起，戴爾就以電話直銷聞名，到網路普及率越來越高，更是如虎添翼；如今再提到戴爾的直銷模式，鮮少人會想起電話直銷，而會想到網路銷售，但戴爾老闆Michael Dell在1999年出版的自傳曾說過，他也沒想到網路到後來會變成核心。但這句話背後隱藏著重要的一點，也是戴爾所向披靡的原因，一旦戴爾發現網路的重要性，就立刻以驚人的速度，架構起網路營運的模式，產品也朝向網路架構時需要的方向發展。

　以戴爾擅長的直銷模式而言，除了成本優勢之外，另一個重要貢獻是直接得到消費市場回饋，可稱之為「以需求帶動的經營模式」；一般認為，戴爾之所以能從創立以來陸續擊退怪獸級對手－IBM、康柏（Compaq）、惠普（HP）等大廠，即在於直銷模式不像以往廠商必須預測消費需求，再決定生產數量，而是以即時市場需求為指標，轉主動為被動，採取下單後生產（Build to Order；BTO）模式滿足需求，完成交易。

　在整合直銷、BTO 2項利器之後，戴爾降低庫存，提高經營效率，更重要的是，瞭解消費者要的是什麼。以其成長模式來看，戴爾不可能不知道產品及市場變遷。但戴爾高層在最近幾次法說中，明確地回答媒體對營運模式不可能改變，戴爾沒有打算發展零售通路，也不打算用購併得到零售通路。

　戴爾競爭優勢不來自研發或製造，而在整合完整價值鏈，提供消費者與製造商（代工廠）之間的資訊平台，整合供應商、資訊、物流、交易平台，其擁有專利幾乎全數集中在電子商務相關事物上，只要網路持續發展，開發中國家網路普及率越來越高，戴爾業務就能持續。

　除了網路交易平台之外，戴爾全力降低成本的做法並沒有改變，據大陸媒體報導，戴爾廈門據點在1998年時的營運成本，約是其他PC及伺服器供應商的一半，而2004年同一據點的成本，更只有1998年時的六分之一；之間效率提升著實驚人。戴爾訪問上海時更宣稱戴爾成本仍有再向下壓的空間，簡直不可思議。

　在戴爾自傳「Direct from Dell」中提到，成功企業經營需要掌握5項要素，分別是員工、客戶、供應商、正確市場區隔找出競爭優勢，以及行動導向的企業文化，不論員工、客戶及供應商的整合上，戴爾的確都擁有相當高的評價，但近來在對台灣NB廠下單上，戴爾以訂單轉換到不同NB廠手上的手法壓低成本，但日後是否可能以類似手法再度壓低成本？

　依照歷史經驗來看，仍然是可能的，其一在於目前代工廠的產能早已超越市場需求，嚴格來說，代工廠產能已經回復到80年代由工廠預測市場需求的模式，而非由市場提供需求訊息，由工廠滿足的最佳化模型（亦即戴爾本身所採用之模式）。只要代工廠願意在收入足夠支付變動成本的情況下繼續生產，戴爾就能繼續存活；對代工廠來說（尤其是台廠），目前觀察的重點，則是不斷會有擁有競爭優勢的新興業者出現，不論競爭優勢是資源、技術或是物流，只要成本較低，品質控管得當，戴爾訂單就可能流向何方。

　PC產品主流改變　戴爾也得調整步伐

　戴爾的轉變，是參酌自身統計及市調機構PC銷售調查報告之結果，戴爾認為第一季（1～3月）全球PC銷售成長明顯趨緩，程度糟過戴爾自身預期，此外，桌上型PC已不再是主流，未來戴爾開發市場方向將朝向家用及商用NB，不再主推桌上型產品。

　而根據IDC 3月份預測，2005年全球PC出貨量成長率僅有9.7％，由2004年的1.78億台提高到1.95億台。尤其戴爾生存命脈－美國市場出貨成長率更慘，僅有7.6％（2004年／5,830萬台；2005年／6,270萬台）。IDC及Gartner最新市調，分別顯示2005年1～3月間，PC出貨成長率在10～11％之間，明顯低於2004年的水準。

　PC也許仍是具有生產價值的產品，但不再提供高成長，高毛利。戴爾來自桌上型PC及NB銷售額佔營收比重高達49％，若不快速轉移產品重心，低毛利的桌上型PC必然嚴重拖累戴爾獲利成長；股市投資人多半有此體認，自2004年底起，戴爾股價開始走下坡，這也是近年來少見現象，近5年來戴爾營收及獲利成長率始終較其他競爭對手高出一截，從投資觀點來看，戴爾股票提供相當不錯的投資報酬率，但投資人狂賣戴爾，認為未來幾季戴爾很難再維持高獲利成長，造成其股價自2005年開始迄今高達16％的跌幅。

　但戴爾向以靈活的產品線運作聞名，且密切掌握市場脈動，當特定產品線銷售不佳時，戴爾絕不留情，立刻喊停產品線，以該公司的商業模式而言，有足夠的本錢進行這樣的動作，由最近期的產品存貨週期天數來看，IBM存貨週轉天數是20天左右，惠普是40天，戴爾則不到4天，亦即戴爾公司內部也只有足夠販賣4天的存貨，即使戴爾叫停特定產品，在整個供應鏈中，上游廠商會因為備料而形成大量損失；而對戴爾來說，最大損失並非存貨，而是商譽。

　直銷模式是否通行無阻　戴爾面臨關鍵挑戰

　戴爾沿用直銷模式及目前市場區隔，前途究竟如何？日前美國商業週刊（Business Week）1篇文章就市場及產品變遷觀點來預測戴爾前景，認為直銷模式限制戴爾業務發展；若依此思路來開，戴爾面臨的挑戰有3類：一、產品趨勢由PC擴大到伺服器，企業用運算工具；二、市場主流由美國轉移至開發中國家；三、IT產品銷售重心由硬體轉為軟體及服務。

　這3項假設都有根據，不但可以找到市調機構的調查結果佐證，也都有實例可以比對。第一項戴爾轉變主因之一，且是戴爾已宣示之發展方向；第二項也早在全球企業對新興國家瘋狂投資現象中體現，大陸即是最佳範例，2004年世界各國對大陸投資額度高達600億美元，戴爾排名第五。

　大陸及印度是最常被提出討論的新興國家，若以IDC最新一季PC銷售報告來看，拉丁美洲也是相當重要的PC市場。據市調機構Forrester Research預測，2010年以前，開發中國家會成為主要市場，估計8成PC會銷售至這些地區，而非目前較主流的先進國家，尤其是戴爾命脈所在美國市場。市場變遷因素，極可能導致戴爾的商業模式，窒礙難行。

　市場變遷對戴爾可能的影響如下：以印度及大陸為例，當產品主要銷售到印度及大陸時，沒有零售通路成為戴爾首要問題；Forrester分析師Simon Yates指出，開發中國家客觀環境與消費文化都不同。以印度而言，目前PC用戶約790萬人，估計2010年會攀升到7,800萬人；印度電腦普及率低，上網普及率更低，沒有零售點及實物說明，採購PC十分困難。大陸上網人口雖然數量可觀，據多家機構統計，到2004年底為止，大陸上網人口約1億人，2005年底則預測在1.34億人左右，換算成普及率，僅在10％左右，相較於先進國家，普及率相當低。

　IT產品銷售重心由硬體轉為軟體及服務，此項趨勢最佳代言人非IBM莫屬，IBM正在脫離PC製造的過程中，電腦服務則是IBM一貫強項。雖然最近1季IBM表現不佳，正醞釀幅度不明的組織改造，但這是執行面的問題，在策略面上已經明顯朝向銷售、服務及軟體開發為主，高階運算及儲存產品仍然自製，但逐漸放手低毛利產品製造業務已是確定路線。

　以IBM來講，供應鏈管理效率後，在軟體、服務之優勢就會顯現，例如IBM能為中小企業整合不同用途軟體在同一平台上，但戴爾傾向全力降低此類成本，不可能提供同等級服務。商週引述WinterGreen Research分析師Susan Eustace預測佐證，戴爾現今全球伺服器市佔率4.2％，2006年就可能萎縮。但觀諸目前伺服器市況，此點仍有爭議。

　戴爾不再重複以往取勝模式

　從戴爾對商業模式的堅持來看，似乎未來發展方向，傾向於在先進國家推出多樣化產品，甚於在開發中國家開發新市場。即使切入新市場，也選擇高毛利產品下手，而不像在美國市場內僅以商業模式及經營效率與其他廠商競爭。以大陸市場為例，戴爾重要市場是企業用伺服器及高階商用NB，對桌上型PC及家用NB著墨較少，其伺服器在2004年拿下大陸市場銷售冠軍，戴爾更擴大廈門據點的產能，落實接近市場供貨的既有策略。由此來看，戴爾並沒有師法故智，不斷重複以往取勝的模式，而是將區隔市場擴大解釋，針對不同區域市場，擬定不同策略。

　事實上，在2001年戴爾就曾經遭遇PC前景不明的大環境威脅，當時戴爾也不能免俗地裁員4,700～5,700人，約佔員工總數1成，全力進軍伺服器及企業用儲存裝置。戴爾發展伺服器市場，早在1996年左右，當時戴爾伺服器美國市佔率約在2％左右，而康柏則在44％上下，到2001年時，戴爾市佔率提高到22％，康柏萎縮到26％，戴爾伺服器銷售成長率約是業界水準的4.5倍。

　不同業者消長情況與戴爾跨進PC市場時類似，1996年伺服器仍是高毛利產品，但產品日漸標準化，低價位的IA伺服器（x86伺服器）市場越來越大，戴爾迅速進入標準伺服器業務，同樣大幅摜壓低階伺服器毛利率。據近期市調機構全球伺服器市場統計，戴爾在x86伺服器市佔率不及IBM及惠普，但這是以銷售額作比較標準時的排名，若以出貨台數為計算基準，則戴爾出貨量甚至高於IBM。

　商品化的標準型伺服器目前是伺服器中成長率最高的部分，這點從近期各市調機構的伺服器銷售報告就能夠看出來，高階、採用各業者自行開發軟硬體的大型系統銷售疲軟，IBM最近一季大型主機（Mainfram）銷售額衰退達16％就是很好的範例；另一家往日在伺服器市場呼風喚雨的業者昇陽（SUN）業務方向大轉變也是例證，如今昇陽在法說中不再強調高階、自行開發的Sparc系統，焦點幾乎全數集中在以超微（AMD）處理器為基礎的x86平台。

　只要商品化標準型伺服器繼續在商用運算市場中主流地位，戴爾就能繼續存活，商用產品，目標明顯仍集中在先進國家，只要此類產品毛利率仍有下降空間，戴爾就有存活空間。

　而消費性電子產品，目標市場也應該集中在先進國家。此部分產品銷售網絡沿用已建立直銷模式並無困難，在美國、部分歐洲國家（如英國）寬頻上網普及率已超過50％的背景下，對家庭用戶直銷消費電子產品仍然有利可圖，消費產品毛利原就高於資訊產品，再加上直銷模式能將原本由通路商瓜分的利潤回饋給消費者（意即提供更低的產品價格），對戴爾而言，只要新消費電子產品種類不斷推出，市場就沒有萎縮疑慮。

　佈局新市場　戴爾直銷模式有轉寰空間

　Rollins以戴爾起步不久的印表機業務為例；雖然前一會計年度印表機銷售量高達520萬台，超越公司預期，但印表機業務只在損益平衡點附近，並未提供明顯利潤，戴爾內部認為印表機是極有獲利潛力之業務，唯一的問題是市場規模，若規模能與惠普相同，戴爾必能賺進大筆鈔票；惠普每星期賣出約100萬台印表機，出貨量至少是戴爾的10倍以上，但看PC、伺服器產品市場變化，惠普的確必須擔心。

　開發中國家市場，預計戴爾會堅守直銷模式，待開發中國家市場成熟；雖然戴爾已經積極佈局大陸及印度市場，但著眼市場並非低階家用市場，而是高階商用PC及中低階伺服器，戴爾曾宣示堅持直銷模式，也沒有在美國以外地區發展零售通路之計畫。但觀察在美國本土的零售方式，戴爾多半與系統整合商合作，最終用戶多是企業用戶。某種程度來看，戴爾仍然採用直銷模式，只是不直接對最終客戶，而是對系統整合商。此模式仍然可能移植到開發中國家，且的確與戴爾宣示之「不開發零售通路」，「不以購併方式取得通路」全無杆格之處。

　最難預料的部分，應該在於戴爾是否打算發展電腦服務業務，又如何發展業務，從戴爾向來等到產品成熟才介入市場的歷史經驗，以及標準伺服器、進階級儲存裝置大宗商品化趨勢2點來看，只能大膽預測戴爾所謂服務，並非如同IBM全球服務部（IBM Global Service）所提供的IT委外服務，而是針對大宗商品化標準伺服器及儲存裝置的有限度服務。

怎么是繁体字，看得这个累啊